Investerer i fremtidens operatører

Det mener Stig Gøran Nilsen, hovedtillitsvalgt ved Nidar-fabrikken i Trondheim. Som mangeårig tillitsvalgt vet han hva han snakker om. Bare de siste årene har han og kollegene ved godteri-fabrikken måtte endre innhold og arbeidsoppgaver opp til flere ganger som følge av teknologisk utvikling og automatisering. Nidar, som er en del av Orkla-konsernet, har klart å beholde posisjonen som en av landets ledende sjokolade- og godteriprodusenter, men det stiller store krav til omstillings- og endringsprosesser både hos ansatte og ledelse. Hos Nidar har fokus på partssamarbeid og kontinuerlig kompetanseheving hos operatørene vært viktige suksessfaktorer.

- Operatøryrket har endra seg enormt de seinere åra og vi må alle ha tilgang på riktig kompetanse og ressurser for å henge med. Da er vi helt avhengige av at ledelse og tillitsvalgte jobber godt sammen. Det har vi fått til her på Nidar, sier Nilsen.

Bruker tillitsvalgte som utviklingsaktør

Han får støtte av fabrikksjef Øystein Karlsen Rande som forteller at dialogen mellom ledelsen og tillitsvalgte er en viktig driver i endringsarbeidet.

- Den moderne tillitsvalgtrollen inneholder mye mer enn å stå på barrikadene. For ledelsen er dyktige tillitsvalgte gode sparringspartnere som bidrar til utvikling og til at vi kan se ting fra flere ulike synspunkt, noe som gir stor verdi inn i bedriftsutviklinga, medgir han.

Et ferskt eksempel på hvordan ledelse og tillitsvalgte jobber sammen, er da fabrikken nylig skulle investere i en stor og kostbar maskin i produksjonen. Ledelsen kobla allerede i startfasen på de tillitsvalgte på slik at de ansatte kunne komme med innspill og forlag til hva slags utsyr det skulle investeres i.

- Det er de som jobber i produksjonen til daglig som best vet hva hvilket behov de har, derfor var det en selvfølge for oss å spørre operatørene hva de opplevde som viktig for å utføre arbeidet på best mulig måte, sier Rande.

Valget falt på en produsent utenfor Norge, og prosjektledere og operatører har sammen reist for å følge opp prosjektet.

- Vi har fått tilbakemeldinger fra leverandøren om at de ikke har opplevd en slik god operatørinvolvering i noen prosjekter tidligere, sier Nilsen.

Fordrer gjensidighet og respekt

Han understreker at denne måten å jobbe på krever at både ledelse og tillitsvalgte har en intensjon og et ønske om å involvere hverandre og samarbeide om bedriftsutvikling.

- Begge parter er jo avhengige av hverandre og bør ha et ønske om å sikre arbeidsplasser. I vår bransje er krav til omstillinger og endringer noe vi har levd med i årevis og det gjør at vi hele tiden må ha fokus fremover. Da må vi ha trygge arenaer der vi sammen kan diskutere utfordringer og muligheter, det gjøres best når ansatte involveres tidligst mulig slik at de opplever seg inkludert, sier Nilsen.

Dersom han merker at enkelte kolleger motsetter seg tiltak, planer eller annet, forsøker han tidligst mulig å gå i dialog med den eller de det gjelder.

- Det er viktig å lytte folk ut. Ofte kan det handle om at folk er usikre eller utrygge, kanskje fordi de er redde for at de ikke har kompetansen som trengs inn i det nye, sier Nilsen.

Da bruker han rollen som tillitsvalgt til å informere og forsøke å trygge eller tilrettelegge. En viktig del av dette arbeidet er å sørge for at operatørene får kontinuerlig tilgang på kompetanseheving.

Verdien av deltakelse i Hf prosjekt er stor

Som et ledd i dette ble Nidar i 2021 med på en treårig Hf satsning kalt «Fremtid for kompetanse i matindustrien». Totalt deltar 25 små og store virksomheter fra mat- og drikkeindustrien i prosjektet som eies av Norsk Nærings- og nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN), Sjømat Norge og NHO Mat og Drikke. Prosjektets mål er å skape trygghet og kultur for kompetanse- og kunnskapsdeling i den enkelte bedrift. Men like viktig er det å gi deltakerne mulighet til å jobbe sammen i klynger og nettverk slik at de gjennom økt partssamarbeid og ansattinvolvering sikrer bedriftenes utvikling, omstillingsevne og konkurransekraft.

- For oss har dette prosjektet vist seg å være veldig nyttig. Vi hadde god kvalitet på partssamarbeidet allerede før vi gikk inn i prosjektet, men å delta i nettverk med andre lignende selskap og få mulighet til erfaringsutveksling og samarbeid med andre der partssamarbeidet er et hovedfokus, er av stor verdi for oss, sier Rande.

Han trekker spesielt frem at det i prosjektet er løpende aktiviteter med kontinuerlig oppfølging som en fordel.

- Da blir det håndfaste og konkrete ting vi jobber med. I tillegg blir det mer forpliktende når vi deltar i et nettverk der alle jobber målretta og skal rapportere på det.

Kommunikasjonen flyter lettere

De er ca. 250 ansatte ved fabrikken og både Rande og Nilsen understreker at erfaringen fra prosjektet har gjort de mer bevisst på viktigheten av å kommunisere og delegere ut informasjon og oppgaver i hele organisasjonen.

- Vi jobber mye mer på tvers av avdelinger og nivåer og det gjør at operatøren får bidra til utvikling og påvirkning på en helt annen måte enn tidligere. Kunnskapen og kompetansen om partssamarbeidet og lov og avtaleverk har styrket seg hos begge parter. Vi snakker mer og bedre sammen og det er mer systematikk i arbeidet vårt, noe som også gjør at det fungerer bedre i de enkelte avdelingene. Hele informasjonsflyten går lettere når det blir struktur på det. Det gode partssamarbeidet kan kollapse hvis det blir på individnivå. Da kan det bli uforutsigbart og sårbart, sier de.

Rande påpeker at fordi en stor del av arbeidsstokken er litt opp i åra,  har de prioritert å sikre at alle får kompetanse slik at de kan ta del i den digitale utviklinga.

- Vi har innført at alle skal på teams og jobber aktivt for å sikre at alle skal ha tilgang på kompetansedeling på digitale plattformer. Det må ikke bli kompetansegap mellom generasjoner eller avdelinger, og gjennom prosjektet merker vi hvordan vi tenker helhetlig på rekruttering og bemanning i hele ansettelsesfasen. Mange av våre faste ansatte startet som lærlinger eller sesongarbeidere. Det bare understreker viktigheten av at man blir godt tatt imot fra første dag, sier Rande.

Må ikke glemme å ferie små fremskritt

En svært viktig del av prosjektet er muligheten de tillitsvalgte og ledelse hver for seg får mulighet til å ta del på tilrettelagte møtearenaer. Nilsen trekker spesielt frem de jevnlige digitale frokostmøtene for tillitsvalgte.

- Rollen som tillitsvalgt kan lett bli tung dersom du opplever å stå alene. Å være med i dette prosjektet gjør at vi får et stort nettverk og mulighet til å dele ting vi står i. I Orkla konsernet har vi jo et stort apparat med tillitsvalgte og mange vi kan lene oss på, men langt fra alle har det. På frokostmøtene kan vi snakker vi om hvordan vi opplever rollen som tillitsvalgt og kommer med forslag til forbedringer og annet, noe som oppleves som nyttig, sier han.

Han får støtte av Rande.

- Vi har, og skal fortsette å ha, fokus på at tillitsvalgte er en ressurs. Det er viktig at vi er innstilt på og klar over at endringsprosessene også vil kreve mye av oss alle fremover. Da må det sikres at partssamarbeidet og kompetansen jobbes med på et langsiktig og strukturert nivå. Så må vi heie frem alle de små fremskrittene vi tar underveis.